很荣幸参加这次公司优秀单位调研对标交流会，在以往的外部对标交流活动只是有好的经验分享，这次内部交流还有典型“教训”。此次对标交流，干货满满，我深深被二公司为代表的优秀单位“不放弃、不服输、追求卓越、永争第一”的精神所感动，同时也学到了文章外的文章，学到了解决问题的有效方法。感触颇深的几个方面如下：

一是机关建设管理方面。

在工作安排上注重“工作安排、过程跟踪、落实反馈及最终结果”的闭环管理；领导班子以身作则、以上率下，带头节约降本增效；在工作落实上做到“凡是有人负责、凡是有人监督、凡是有章可循、凡是有据可查”；在刚性执行理念上，做到“接受任务不讲条件，执行任务不讲借口，完成任务追求圆满”；在作风建设上，班子成员和机关部门深入基层项目掌握职工群众诉求，察民情解民忧，及时发现并研究解决等落地见效的手段，在机关执行力建设上真正做到了真抓实干、务实高效。

在团队文化建设上，践行“稳、严、实”的文化理念，传承“不放弃、不服输、追求卓越、永争第一”的文化精神是二公司高质量发展的关键。注重文化活动，班子成员与职工干在一起、吃在一起、玩在一起，形成了齐心协力干事、凡事追求更好的信念，工程建设文化建设同步，凝心聚力实现了双赢。

二是市场经营管理方面。

编制标书有技巧，各专业各负其责术业专攻。商务文件模块化管理加快标书编制速度，不断完善内部数据的整理和分析，总结风险点和扣分点。组织有经验的造价人员编制报价文件，边组价边测算成本及毛利率，同时为项目策划提供基础依据。技术组采用“内审+外审”相结合的办法，提高技术文件质量。整个标书采用先进的BIM技术，融入特色党建内容，重点突出，规范整洁，增加特色视觉效果，让评标专家充分感受到我公司对该项目的精细和认真。

精细化经营管理，科学化项目策划、专业化变更索赔合力创效。加强分包管控，控制施工成本，注重分包商培养并给予指导，评选履约优秀分包商，确保实现双赢；强调成本的“全过程”分析管控，项目全要素管理，项目全周期经营业绩考核；认真对待每个案件，多手段进行法务风险控制；使用“骚扰战术”持之以恒地进行债权催收。二公司坚持“效益为先”不动摇，积极推行大经营理念，切实解决了项目盈利难、降本难、工程回款难的“三大难题”，主动作为，精细化管理，实现了“精管降本、创新增效”。

三是人才培训方面。

二公司开拓思路勇于创新。为开阔眼界、拓展思维、提升能力，针对领导及中层骨干连续多年坚持每年开展多次大型综合培训，从北上广深等走在时代前沿的大城市引进师资，及时接受新理念，感知新形势和发展新趋势。针对各项目人员各业务系统还专门组织专项培训，如BIM技术、工程造价、项目管理，变更索赔、成本管控培训等。为扩大培训覆盖面，还推行培训到基层项目，使项目更多人员接受培训。培训工作做到了实处，通过线上线下各类培训，储备了充足的各专业人才，为二公司近几年的快速扩张实现了项目负责人的有效接替和平稳过渡。

此外，还邀请各分包商的骨干人员一同参加二公司开展的领导人员及青年骨干人员综合素质提升培训，促使其加强学习，共同提高管理能力。这是二公司在分包商管理上的创新举措，关注分包商履约及成本情况，为实现双赢奠定了坚实基础。

此次对标学习，让我发现了太多的不足，又为我指引了一个新的方向，提供了一个新的起点，下一步我将重点从以下几个方面开展工作：

一是正确定位设计院战略发展方向。设计院是公司内体量最小的生产单位，利润微乎其微，我们必须转变思维，竭尽所能地为项目做好试验检测技术支撑，提升服务质量，为公司做好监管，把好质量源头关，在为公司创造更多的价值上下功夫，做好为公司发展赋能的服务，挖掘背后的价值创造。

二是加强设计院职能部门对一线工作的掌控，尤其是市场、经营、工程等管理部门，加强项目管控，强化履约管理，下沉基层做服务，重视经营管理，向管理要效益。将复盘总结作为一项制度，及时纠偏持续提升能力。注重项目策划，细化成本，找到关键控制节点，通过经营分析找问题、找差距、找措施、找出路，在成本投入比例大的关键因素上加强控制与协调，降本增效。

三是提高凝聚力，强化执行力，去除设计院的“商量文化”。天下无不成之事，各守乃业，那么业无不成。设计院属各职能部门和业务中心各司其职并形成联动，重点在资质维护和提升、质量监管等方面，一体协同推进目标任务落实落地，保质保量、不折不扣地为公司发展赋能做好技术服务。

见贤思齐，弥补不足，弘扬对标精神，我将以更加昂扬的姿态，切实推进设计院各方面能力的提升，助推公司高质量发展。