根据公司党委工作安排，此次到二公司参加“对标一流价值创造行动专项提升年”活动，通过现场身临其境的感受、面对面的交流，使我受益匪浅。五天的行程安排比较紧凑，我感到非常充实，收获颇丰，感悟很深。

开展此次对标提升行动，是公司应对新挑战新要求、提高企业发展质量效益的关键抓手，是推动公司“强基础、提质量、稳增长、创效益”管理理念落实落地的重要途径，是加强公司管理体系和管理能力建设的必由之路。作为公司二级单位，我们更应该加强管理体系和管理能力建设，强化机关总部团队和项目履约团队的管理体系梳理，确保“人人有事做，人人想做事。”落实在行动上就是有思路、有干劲、有硬件。我们要有明确的管理思路，知道干什么、怎么干非常重要，在具体工作中，多谋划、多总结，形成丰富的管理经验才能助推公司管理提升。

通过此次去二公司对标学习，我深刻体会作为一名管理者要始终抱有学习的态度，既能看到业绩，也要看到差距。要学会全面对标，系统查找问题，形成对标任务清单；要进一步明确管理提升工作目标，细化分解管理工作步骤；要加强精准对标，切实找准管理差距短板，建立全方位多维度多层次“1+N”的对标框架体系，明确“哪里有差距”，清楚“跟谁有差距”，确定“如何补差距”。

一、转变思想观念

思路决定出路，要打破传统观念、固化思维和经验主义，接受先进单位的管理理念，坚定改革信心，创新工作方式，激发干劲，让员工树立世界一流企业的荣誉感和使命感，正确理解对标工作的长期性和艰巨性，认清与先进单位的差距，配合和推动对标工作的长期和短期目标。

优秀一流的企业在其对标的过程，并不只是一味的模仿，而是在对标的过程中，坚持为我所用，不断根据自身特点进行调整，持续扩展核心竞争力。对标工作既要立足高远，敢向公司一流、行业一流、世界一流的先进企业看齐。四公司当前最重要的任务就是保在建项目履约，每一个人要正确认知自己的角色定位，才能将自己摆到整个公司履约关系链中正确的位置，才能运筹帷幄，顺利捋顺管理关系，统筹集体力量，从而使大家力量目标一致、力出一孔，这是高效开展工作的基础。基层项目应实现“工程思维”到“管理思维”的转变，实现从“施工单位”到“业主单位”管理方式的转变。要瞄准项目的全生命周期管理，围绕履约创效认真思考各个阶段的重点工作，不仅是施工进度、业主考核要求等，要思考在项目实施的全生命周期过程中怎样确保创效，平衡各合作方的利益需求，实现项目收益最大化。

二、推动精细化管理

2024年工作会上，公司党委书记、董事长、总经理霍福山提出“公司是利润主体，所属单位是成本管控主体，项目部是成本执行主体，三级管理体系中所有的行动都要以盈利为中心，为利润服务”的管理理念，目标很明确，那就需要二级单位和项目部拿出如先进单位一样“说了就办，办就办好，创新创效，善作善成”的工作作风和行动尺度。但就目前来看，四公司基层员工居安思危的意识、问题到我的担当、主动靠前的态度并非能够一蹴而就，这需要分公司经理层率先垂范，在日常工作中、在关键时刻迅速反应，发挥模范带头作用，积极解决问题难点，做到良好的精神引领。对于项目而言，领导班子的整体风貌往往决定了一个项目的走向。因此，作为关键少数的班子成员更要自律自省，以实际行动将项目部从文化引领向精神引领推进，凝聚全员共识，发挥全体参建者战斗力。

从聚焦主业向提升专业发力，增强核心竞争力。四公司自成立以来就致力于深入打造以深基坑、盾构为主的城市轨道交通项目，近几年逐步涉及水利、抽水蓄能等多元项目。但是四公司主营业务还是城市轨道交通项目，当前轨道交通市场竞争激烈且利润点较少，这就需要项目聚焦施工主体，向专业能力提升不断发力。南京地铁项目部经过宁句项目的积淀，培育了一批专业施工管理队伍，但专业能力方面仍需要持续提升。其他同类项目也要立足专业化管理与积累，锻造专业化团队，持续提升专业化技术，创新驱动，不断提升专项施工管理能力。而这些离不开人才培养，对此，各个项目均要坚持点面结合，从领导层面提高重视，抓好导师带徒活动，建立反馈机制，持续推行“官教兵，兵教官”的互讲双促活动，营造良好学习氛围，贯彻公司人才培养晋升机制，做好人才梯队建设。

下一步，四公司将深入推进内部精细化管理提升，持续开展挖潜增效攻坚行动，围绕资金管理、劳动效率、设备物资管控等方面，深入剖析成本构成，牢固树立“人人都是经营者、岗位都是利润源”的创效理念，激发全员创新创效的积极性、主观能动性。从严从紧控制非生产性费用支出。以经济效益为出发点，进一步堵塞管理漏洞，深挖内部潜力，促进降本增效，提高分公司经营运行质量、推进公司健康发展

要在工作作风改进上真用力，坚持不懈深入推进两级班子建设、团队建设、作风建设，以好的作风振奋精神、树立形象、赢得职工群众的信赖。要大兴调查研究之风，聚焦制约分公司发展、影响工作落实的突出问题，把本职岗位、正在做的工作作为“练兵场”，扑下身子、深入一线，真正把情况摸实摸透，提升调研能力、解决实际问题；要坚持以整治促提升的工作导向，深入推进不良作风专项整治，坚决发现和查处一批“庸、懒、散、慢、浮”典型问题，推动解决站位低标准低、态度粗工作粗、质量差效率差等影响工作落实的突出问题；要进一步优化机关作风建设，坚决杜绝推诿拖拉扯皮问题，提高工作质量和效率。

小智治事，中智治人，大智治制。制度是管理的根本遵循，要建立分公司机关行为准则及项目管理操作手册，吸纳总结好的经验做法，在此框架下不折不扣地执行管理行为。过程中，要持续抓好上下协同、施工生产、安全质量、成本管理等关键要素，着重注重管理提升的工作落实，集中力量强化组织管理、技术创新、人力资源等。同时，要加强组织引领，树立信心，汇聚全员智慧，凝聚全员力量，以具体措施的落地执行，打造和谐稳定的经营环境，有效推动分公司长远发展。

过去我们说到对标，更多是看数字，看业绩。而此次去二公司对标学习，更关注业绩背后的方法。下一步就是对四公司高质量发展的各种因果关系作更清晰的分析，找到更具体的突破点，争取早日突破瓶颈，实现真正的高质量发展。