水电一局自上世纪70年代进军国际市场，在稳固既有国际业务布局的基础上，精准把握输变电工程“小而美”的细分赛道优势，于2007年切入国际输变电工程总承包新赛道，深耕18年，海外输变电业务现已覆盖15个国家和地区，至目前已累计实施50余个输变电项目，合同金额超过60亿元，实现了可观的经营收益。

水电一局坚持以改革促发展，强化顶层设计和战略引领，主动求变，坚持将输变电这类“小而美”业务做精做专，通过高标准建设和高质量履约，建立了海外输变电业务比较优势，展现了输变电领域“弯道超车”的战略主动、信心坚守和品牌能力。

十四五以来，水电一局持续落实国际业务“三个优先”发展战略，分析研判海外市场形势与发展趋势后，精准提出“以海外输变电业务品牌优势为核心，带动其他业务领域全面发展”的营销策略，截止2025年10月公司新签海外输变电项目合同42份，合同金额38.3亿元，十四五以来输变电业务年均营业收入增长率超10%，成功打造国际输变电业务优势品牌，为集团海外业务高质量发展贡献“一局力量”。

“三维管控”筑牢管理根基，夯实履约保障

水电一局坚持“体系先行、标准引领”原则，从总部统筹、区域协同、精益管控三个维度入手，建立全流程、多层级的项目管理模式，保障项目高效推进。

总部维度靠前督战。国际公司主要负责人牵头，以《项目管理标准化实施手册》《国际工程承包项目管理制度体系》为抓手，落实“业主函件直达机关”机制，每周召开国别会、每月开展项目考核、每季组织评价，实时掌握海外项目履约动态；对重点及风险项目实行日报制，通过工作群实时跟踪施工情况，及时纠偏，确保工期达标。

区域维度优化协调。遵循“资源集中、共享高效”原则，成立中西非、东南非区域部，每个区域配置1-2名公司领导统筹管理，搭配对外协调、商务、保障分管人员及项目现场施工经理，实现海外区域内设计、采购、管理资源的有效整合；埃塞俄比亚区域项目部仅用25名中方职工管理12个项目，刚果（金）2个区域项目部以29名中方职工管理6个项目，平均3名中方员工即可负责1个项目，大幅节约管理资源。

项目维度精益管理。坚持“一切工作到项目、一切聚焦干项目”经营理念，强化“事前算赢、事中干赢、事后双赢”，做实做细海外项目全生命周期管理。通过设备物资精细管理、月度经济分析与季度经济活动分析、资金统筹策划，将成本考核与项目效益挂钩，持续提升降本增效能力。

“四项创新”打造核心优势，驱动高质量履约

水电一局围绕海外项目履约策划、全球资源整合、属地化运营等关键环节不断创新举措，形成具有竞争力的管理经验，推动境外项目高质量履约取得实效。

创新全流程风险管控。要求业主合同签订后45天内完成策划书编制，通过周报、月报对比合同工期，召开专题会议、领导驻场督导解决制约因素。依据《项目管理标准化实施手册》等相关文件检查项目应用情况，按季评价履职效果，倒逼管理水平提升。

创新内外资源高效整合。建立项目全生命周期履约人才库，实现相同官方语言属地化工程师跨国调度，刚果（金）金沙萨EASE配网项目的12名属地化工程师曾支援至WAPP西非四国电力互联尼日尔-贝宁项目部，有效提升人才资源复用效率；与23家中外方设计单位建立长期合作，储备审图咨询团队，优化设计降本，尼泊尔变电站、西非四国电力互联项目钢结构设计优化，分别节约用钢量16%、21%；借助电建集采平台及海外版平台，联合区域集中采购，与印度ABB、德国西门子等全球超50家供应商建立合作，降低采购成本、缩短供货周期。

创新属地化运营。目前项目属地化用工比例超80%，覆盖高管、安全、环境、对外沟通等岗位，已聘用54名外方管理人员，其中含37名本科、8名硕士及以上学历；与刚果（金）、埃塞俄比亚等国高校建立校企合作，储备后备人才；在尼日尔军事政变期间，属地员工有效保障营地、物资安全，为复工奠定基础。

创新穿透式监管。以“法人负责、总部监管、项目部负责”为原则，建立联合巡查机制，年初制定巡检计划，每季度覆盖项目财务、经营、安全等全要素，推动“事后追责”向“事前预防”转变；通过季度履职考核排名，及时发现短板、督促整改，强化制度刚性执行。

“五大支撑”赋能长远发展，拓宽增长空间

水电一局立足于提供高质量发展供给侧需求，从经营理念、资源布局、人才培育等维度构建支撑体系，持续放大品牌价值，坚持“现场即市场”经营理念，把品牌建设放在首位，在维护好电建集团品牌形象的同时，加强一局国际输变电品牌建设。在项目施工中，形成了成熟的、可复制的属地化与项目群管理模式，创建了跨国别资源配置的新模式，凭借专业技术与高标准质量，成功打造了输变电业务全产业链总承包实施能力与管理体系，赢得了业主和同行高度认可、广泛赞誉，为集团“走出去”、服务国家战略、强化品牌美誉度做出“一局贡献”。

理念支撑深化价值创造。强化变更索赔全流程管理，在策划阶段挖掘创收点并推动落地；严格分包管控，落实违约清退与“黑名单”制度，杜绝超结超付；扩大合规人才队伍，常态化开展合规培训与风险排查。

资源支撑拓展多元设计。培养自有设计团队，并与12家属地设计单位深度合作，提升设计审批效率与成本控制效果，为项目提供全阶段技术支持。

采购支撑构建全球资源网络。全面应用集团供应链云服务平台海外版，拓宽全球供应商渠道，形成覆盖多国的资源网络，凭借长期合作优势获取优惠价格与快捷供货保障，增强项目竞争力。

人才支撑完善属地用工体系。建立属地化专业人才库，实现跨国别调度复用；优化属地员工职业发展通道，吸纳优秀属地管理人员参与经营决策，降低管理成本、提升协同效率。

经验支撑强化沉淀复用。选取典型项目开展全生命周期复盘分析，系统总结风险应对、管理改进等经验做法，通过内部交流推广，促进各项目团队相互借鉴，持续提升整体作战能力与效益获取水平。

红旗漫卷西风如画，海外市场星辰大海。未来征途中，水电一局持续深耕海外输变电业务市场，不断强化战略举措，优化体制机制，增强核心竞争力，服务国家战略，服从集团战略，为中国电建集团成为“一带一路”建设重要力量而搏击长空。