执行力是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键，是企业文化的核心要素。所谓“执行力”就是把目标转化为结果，贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。经世界权威机构调查，成功的企业20%靠策略，60%靠各级管理者的执行力，20%取决于不可控因素。在百年未有之大变局下，企业经营外部环境波诡云谲，国内经济下行压力加大，行业内卷日趋白热化。企业如何在激烈的市场竞争中屹立不倒，持续做强做大做优，全力推进公司执行力建设，增强员工执行力无疑是一个绕不开的必然选择。

公司党委书记、董事长霍福山在2025年工作会上指出：倡导“以争先创效为荣，以落后亏损为耻”，将能否贯彻公司决策部署，能否执行制度安排，能否实现承诺的任务目标作为业绩导向，将“说实话、办实事、见实效”作为政治导向。两级总部要进一步深化作风建设，重点整治“当二传手”、“甩手掌柜”、“事不关己高高挂起”等慵懒松散问题，优先强化总部执行效率。公司已经把2025年确定为执行力建设年，摆上公司重要的议事日程，全力推动执行力建设的一场大戏徐徐拉开大幕。箭在弦上，蓄势待发，势在必行。

执行力建设是领导班子建设的核心要素

火车跑得快，全靠车头带。一个班子的执行力，就是战斗力，就是推动公司科学、持续、高质量发展的生产力、竞争力和创造力。检验两级班子的执行力如何要看“四个关键”：关键要看是否始终坚持共产党的领导；关键要看是否始终坚持不懈地为员工服务、即为员工办实事、做好事、解难事；关键要看是否始终真正做到权为企所用，情为员工所系，利为企业、员工所谋；关键要看是否坚持真心实意听员工意、悉心实地察员工情、贴心诚心解员工忧、全心全意解员工难。能否做到“四个关键”，就是要选拔合适的、德才兼备的、实绩突出的、群众公认的人员到恰当的岗位上去，让这个班子的各个岗位能力上相近、专业上互补、性格上相融、性别上相匹配、年龄上老中青相结合。简而言之，选对人是关键。就是要建立有效的反馈机制、自我约束机制和更新机制，引导班子成员自我成长、自我约束、自我提升。建立和完善抓落实的目标责任制和责任督查机制，将目标任务量化细化，杜绝坐而论道、光说不干的行为与状态。就是要不断强化“实干就是能力，落实就是水平”的思想意识，用心想事、用心谋事、用心干事，心无旁骛地抓、实实在在地干。把主要精力放在抓落实上，事必躬亲，扑下身子深入基层、项目调查研究，思考问题，指导工作，克服困难找准突破口，鼓足干劲增强信心和决心。对定下来的事情，就要雷厉风行抓紧组织实施；部署的工作，就要督促检查一抓到底；重要的工作环节，要身先士卒靠前指挥，做到一件事情抓出头，一项工作抓到底，把嘴上说的、纸上写的、会上定的，变为具体的行动，变为公司高质量发展的实效。

科学高效的制度是提高执行力的保障

常言道：“没有规矩，不成方圆。”对企业而言，规矩就是企业制度。企业制度是企业管理的基石，是企业文化的一种外化表现形式，体现着企业的品牌文化理念和内在精神，它的作用就是让员工按照规定的要求和流程高效地处理各自的工作。制度的生命力在于执行，两级班子要以曹操割发代首带头执行制度为榜样，带头执行公司制度，维护制度的权威性，否则再好的制度也会形同虚设。建立制度内控评价机制，完善和落实岗位工作责任制，优化各项操作流程，确保各项规章制度全覆盖、可操作、有效力，做到按制度用权、按制度办事、按制度管人，切实把权力关进制度的笼子里。要建立制度执行奖惩、监督和评价机制，为制度执行提供保障。把制度执行考核纳入绩效考核体系，与班子成员经营业绩兑现挂钩，对制度执行好的单位和个人表彰奖励，执行差的扣减一定比例的兑现。建设制度执行文化，其核心就是营造尊重制度，以制度作为行动最高准则的企业文化氛围。

营造企业文化是提高执行力的基础

企业文化是一种氛围、是一种环境、更是一种准则。导向正确的企业文化是提高执行力的基础。公司两级班子要通过自身的以身作则和组织行为让执行意识、思想、理念渗透到企业文化中去，形成“讲求速度、崇尚行动、团队协作、有责任心、拒绝无作为、相互尊重、相互鼓励、乐于分享、共同成长”为主要内涵的执行型企业文化。把“做，才有答案；喊破嗓子，不如甩开膀子；执行力，是拉开人与人差距的关键；专注即代表着完美的执行力；三流的点子加上一流的执行力，永远比一流的点子加上三流的执行力更好；执行到位，结果才不会缺位；心不唤物，物不至；为者常成，行者常至”成为企业执行文化的核心元素，成为企业每个管理者和员工的基本价值观和行为导向。

科学的激励措施是提高执行力的源泉

松下幸之助说，“企业即人”。企业兴衰关键在人。公司能否科学持续发展，很大程度上取决于是否具备执行力强、高素质的员工队伍。而科学的激励机制，则是提供执行力的源泉。为此，不断完善和优化激励机制，用好干部人事用工分配三个指挥棒，提高员工执行力，是企业长盛不衰的法宝。深入分配制度改革，健全公司内部工资分配激励机制。完善以岗位工资为主的基本工资制，加大向关键岗位、重要岗位、稀缺岗位分配倾斜力度，突出“劳酬结合”、“岗酬结合”，做到以岗定薪，以岗位测评为依据，参照劳动力市场工资指导价，合理确定工资标准和工资差距，并随公司经济效益上下浮动，工资能增能减，岗变薪变，形成重实绩、重贡献的收入分配机制。合理拉开骨干人员与普通员工，有重大贡献的人员与一般人员的收入差距，充分体现人才是第一生产力。在全员劳动合同制的基础上，建立全员年度考核制度，充分运用考试考核、竞争上岗、择优录用、合理退出等手段方式，逐步形成劳动结构优化、动态灵活的干部人事用工制度。在严格定岗定员定编的基础上，对两级机关的管理岗位，引入竞争机制，做到能上能下、能进能出。对两级机关员工进行年度考核，实行“末位淘汰”和“优胜劣汰”的动态管理制度，对综合评分末位的人员实行降级、降职或转岗。