为深入推进“双满意”主题实践活动取得实效，助力项目精细化管理更上一层台阶，水电一局四公司党委紧盯各项目履约重点要素，建立“党委牵头、部门联动、上下一体”帮扶机制，推行机关部门“一线工作法”，将日常工作检查、业务指导有效结合起来，着力打造“让上级满意、基层满意”的总部机关。

技术是龙头，四公司工程部坚持“蹲点帮扶-过程指导-监督落实”的工作原则，派驻人员到重点项目、风险项目一线，助力南京地铁11号线项目联络通道施工进行冷冻参数的协调，优化冷冻布孔形式，严格控制开挖过程，在保证安全贯通联络通道的情况下，提前10天完成施工任务；在哈密项目及时对设计图纸不满足施工现场的情况提出意见，保证设计图纸变更的及时性，避免了因图纸变更问题造成现场返工的情况。同时在各项目扎实推行“三检制”和“首件验收制”，帮助各项目开展质量隐患排查，针对项目施工过程可能存在的质量问题进行了梳理，确保了各项目质量验收一次性通过率达到了98%以上。

进度是重点，四公司机关针对项目进度管理使用 “进度协同、资源协同、制度协同”的管理模式，找准工程进度秘钥，有效提升了项目履约效率。上半年，哈密项目施工进度出现滞后，四公司机关启动预警机制，包保领导协同专业部门人员深入剖析原因，第一时间派员进驻帮扶。经分析，因为项目施工方案有问题，执行难度大，导致各工序衔接脱节，流水堵塞，四公司迅速拟定解决方案，促使施工进度在最短时间内回归正轨，同时组织实施劳动竞赛，倒排工期、明确奖罚，有效规避了进度的进一步延误。针对各项目不同的需求，全力保障项目施工所需的人力、物力、财力等资源合理配置，人力调配方面依据项目不同阶段与施工难度，灵活调度各专业施工队伍，杜绝人力资源的闲置或短缺；物资资源协调上，建立内部闲置物资共享资源信息群，让闲置资源活起来，让需求资源用起来，对施工设备统一调度管理，大力提升设备利用率。

四公司针对重点项目和关键施工节点，选派经验丰富、责任心强的专业人员专项盯控。专盯人员深入施工现场，对施工全程监督，及时察觉并纠正施工偏差。同时依托“项目管理提升三年行动”，推进在建项目规范化、标准化、流程化管理，有效保障了各项目关键节点均能按时完成。

安全是保障，四公司严格执行公司各项安全生产规章制度，以“人机料法环”班组复核验证和网格化管理工作为双轮驱动，建立两级联动责任矩阵，下沉一线开展安全风险管控工作穿透式管理工作，全力打通安全管理的“最后100米”。对在建项目分部分项工程等施工环节和施工内容进行风险研判，月度跟踪、季度预控，制定针对性管控措施，全力管控安全风险。各项目部倒排计划、科学统筹、挂图作战，持续推行安全生产“包保+网格化”管理，以工程安全质量为核心，突出全员、全过程、全项目，建立健全质量安全管控体系，全面推行安全穿透式管理，抓好施工现场管控。截止目前，四公司各项目安全生产形势平稳，未发生安全生产事故。

效益是目标，四公司财务部组织开展送服务下基层活动，包保领导、总会计师牵头对各项目的债权清收谋策支招、成本费用节俭管控、经营情况分析及风险管控等方面进行服务指导，各专项工作取得明显成效。经营部门根据公司相关要求，结合所属项目特点，制定了《项目经营日志填报制度》《在建项目经营业绩考核管理办法》《尾工项目考核办法》，结合原有《管理评价考核实施细则》《四公司经营流程手册》，五位一体，监督指导项目经营及基础工作开展，促进基础管理工作有效提升。四公司切实把“过程中变更”落实到项目日常管理工作中，扎实做好基础工作，及时收集资料、及时加强沟通、签字确认。对于重大变更，包保领导重点盯控，建立了工作沟通和激励机制，通过会议理清了工作思路，快速推进工作进度，消除变更索赔工作的堵点、痛点，争取颗粒归仓。不定期召开内部变更索赔推进会，通过碰头讨论、集思广益、查漏补缺，理清下一步工作思路、方法，层层压实责任。

四公司将以“双满意”主题实践活动为契机，在对标提升、党业融合、思想文化等方面积极创新探索，进一步激发基层项目活力，助力公司高质量发展。